瑞課的學習與思考

在職場上，小瑞依據老闆的指示，盡本份完成老闆的要求，但是，當小瑞繳交工作成果時，老闆卻劈頭就說：「工作都沒有進度」、「繳交的東西都沒有用」。遇到這狀況，小瑞覺得委曲，心裡並暗想著：「我已經依據你的要求繳交成果，老闆真是不可理喻」。 上述的情景是否熟悉？我想，很多人都遭遇類似的情境，我在近期也曾遇到類似的問題。但是，現在我已可以在多數的工作上，滿足老闆的需求並獲得肯定。正因為如此，同事常常開玩笑的說，我是最理解某某長官的人。 是什麼讓我產生改變的呢？其實要感謝查理．蒙格在 窮查理的普通常識 書裡面提到的一個觀念， 訴諸利益更能說服人 。僅僅一句話，並沒有具體的操作細節，我是怎麼實現的呢？透過訴諸利益的概念，我試著開發一套和老闆的工作模式，當專案工作有進展時，不僅僅是朝專案目標前進，工作成果也是老闆的心血結晶。 整個流程有三個核心重點，(一) 知道老闆要什麼；(二) 快速規劃推動策略，並確認規劃方向是否正確；(三)深化老闆掌握感。 知道老闆要什麼。 身為員工，我們在接受到任務時，掌握的任務資訊往往和老闆有著明顯的差距。對於任務認知的差距，就會造成工作規劃的差距。因此，當老闆交待工作後我常常會馬上說：「我怕自己理解錯誤，想請問一下交待的工作內容為…」。馬上和老闆確認自己的理解是否正確，並約定初步規劃和討論時間，讓老闆感受到你的重視程度。 快速規劃推動策略。 這一個階段，主要是確認工作規劃和推動的方式，是否符合老闆的預期。工作規劃指的是簡略版的專案規劃，內容需要包含欲解決的問題、工作目標、推動策略、工作效益之關係，擬定短、中、長期規劃，並確實說明短期目標成果。工作規劃需能濃縮至 3 張投影片內容，並在 1 分鐘內完成口頭請示，若能引起老闆的興趣，再深入討論。 深化老闆掌握感。 短時間，高頻次的回報，深化老闆的掌握感，並在專案執行的過程中，將老闆指示納入規劃陳述。透過一次次的討論，除了讓老闆掌握進度外，老闆也將因自己貢獻，覺得專案是自己的心血結晶。當專案的成果，不僅僅是你的成果，也是老闆的心血結晶時，專案的成功，就是老闆對於自己的一個肯定。 你沒有工作進度，你繳交的東西沒有用，不是你不努力，重點是你不理解老闆的心。任何的行動都是為了得到好處，如果你除了既有的利益，能給老闆再帶來多一些的好處，那麼，你也會將會被笑稱為，最了解老闆的員工。

你做出了一個選擇，未來也因著選擇改變。 前一陣子舉辦了企業內部研討會，每一個執行中的專案，都需要透過研究會，向有意願參與研討會的同仁，介紹專案的工作內容和成果。而我，也剛好負責其中一個專案的報告。 在分享會後，某位與我熟識，但很久沒有聽過我分享資訊的同事詢問我，是如何訓練自己的口頭報告能力，如何克服緊張的。這個問題開始讓我思考，我這一陣子是做了什麼事情，改變了自己的口語表達呢？ 在 原子習慣 書裡有一句話，或許可以說明自己進步的原因。 人的每一個行為都是一張選票，透過投票選出自己心目中想要成為的人；每做了一件好的或壞的行為，每一個好的或壞的習慣，就是為代表自己的某一個身份投一張票。每一位候選人都會拿到選票， 不會有廢票 ，只要票足多，就能獲選。 過去這一段時間，我並沒有特別訓練自己口頭報告，只是追著 Youtuber 興起的潮流，透過影片拍攝剪輯，試著以每二周發佈一部影片的頻率，紀錄了近  2 年的生活。在影片剪輯的過程，為了影片的流暢度，我會刪除一些口語表達不清的片段、調整音頻。因為，影片多是隨性記錄，導致自己的話語習慣被忠實的呈現在錄影檔。我在影片剪輯的過程，意識到自己說話缺點，句子和句子間沒有明顯的停頓，導致軟體都無法處理。在影片剪輯過程，常因為無法調整自己的節奏而生氣。但是，影片已經錄製完成，無法透過後製優化，所以往往只能選擇重新錄製，以替代原本的片段。 人的改變，是被自己逼出來的。我說話模式的改變，則是因為不想為難，在剪輯影片時的自己，慢慢調整錄製影片時，自己說話的節奏。 我在兩年前，做出了拍影片的選擇，培養定期發影片的習慣。兩年過去了，頻道仍未達可盈利的標準。但養成拍影片習慣，卻讓我在口語表達能力，開始獲得紅利。 每一個好的或壞的習慣，是給代表自己的某一個身份投一張票， 只是在這一個過程中，我們無法清楚的知曉，票是投給了代表那一個身份的自己 。我們只能夠知道，任何一個可以讓自己更了解自己，促成在能力改善的習慣，必將會造成更好的自己。 而我，也因為拍攝影片紀錄的習慣，造就了別人眼中不一樣的我。

查理．蒙格，巴菲特的合夥伙伴在公開演講曾經多次談到了心理學對於人類社會的影響。比如說，人們會因為別人對於自己做出適當的讓步，因此也同步的做出適當的讓步，蒙格稱之為「回饋傾向」。真的是這樣嗎？透過西奧迪尼在大學校園的心理實驗，我們可以看出一點端倪。 研究人員在校園閒逛，當遇到陌生人就請他們幫忙帶領一群少年犯去動物園參觀。透過大量的抽樣調查，約每六個人就會有一個人願意這麼做。人們接受請求的機會是六分之一。 在得到上述的統計資料後，西奧迪尼改變了實驗的流程 研究人員又在校園閒逛，當遇到陌生人就請他們連續兩年每週花大量的時間去照顧少年犯。這個荒唐的請求得到了百分之百的拒絕。緊接著，研究員又問，「那麼你願意至少花一個下午帶少年犯去參觀動物園嗎？」，人們接受請求的機會變成了二分之一。 在第二個實驗設計中，因為請求者做出了讓步，人們在潛意識中也不自覺的做出回饋式的讓步，讓更多人非理性地答應研究人員的請求。 類似的概念在談判技巧的書籍中常被稱為「獅子大開口策略」，書籍中建議先設定一個遠超過自己底限的價格，再透過議價的程序逐步降低，以獲得高於底價的成交價格。 在議價或談判的場合，人們可以意識到自己處於談判的情境，而運用談判的技巧。一旦當我們沒有意識到交談的過程，原來也是一場談判，人們就會依據潛意識的回饋傾向，做出的讓步。 為了避免不自覺的過程中同意過多的承諾，我們可以透過建議提醒機制的習慣，逃離困境。透過 原子習慣 一書中的習慣堆疊方法，提醒自己。 在職場上，我們應該怎麼做呢？ 透過習慣堆疊，養成和主管開會前，都會閱讀 開會注意事項 的檢查清單。 將  是否為一種談判？  加進列表，即可避免在不自覺的對談中，直接亮出自己的底牌。 參考書籍： 窮查理的普通常識（增修版）：巴菲特50年智慧合夥人查理．蒙格的人生哲學 原子習慣：細微改變帶來巨大成就的實證法則 絕對成交：談判大師獨家披露完全銷售秘訣(Secrets of Power Negotiating for SalespeopleInside Secrets from a Master Negotiator)

在返家的路上，在手機看到股票的新聞時，腦子突然飄過了一個念頭。很多投資的書籍都會提到，投資需要先有資本，如人生第一桶金，然後，透過複利效應創造被動收入，假以時日即可實現財富自由。 那麼？同樣的概念，是否能夠套用到知識上呢？別人又是怎麼思考這一件事情呢？因此，我隨機詢問幾位 line 友人，「如何打造人生第一桶金，實現知識複利？」，然後我得到的不是一個答案，而是更多的問題。 雖然，最終我們的討論沒有解答問題，但是，我覺得相關的交流還滿有意思的，就記錄下來。 首先，是知識第一桶金的概念問題？知識是否能夠衡量並且貨幣化呢？ 知識是否能夠像投資一樣被動的產生收益？ 知識存在外部性，比較難定義出財產權，可能不如資本那樣容易用複利效果去衡量 在探討知識收益的時候，先需要確認知識是否適用獲利、貶值的概念？ 獲利代表著知識價值的提升？那麼什麼是知識價值提升？群眾對於知識的熱衷程度還是其它？ 知識獲利是代表用知識來獲利嗎？ 知識判斷錯誤當下的損失，但是知識判斷錯誤所獲得的經驗以讓知識獲得改進的可能性。那麼，知識判斷錯誤是獲利還是損失？ 當不同人面對相同的問題時，有人試著在框架內給出可能的答案，有人試著釐清問題、有人則是試著弄懂提問人對於問題的想法。同樣的場景，也是常常發生在職場，當身為員工的我們接收到自己都不清楚概念的任務時，往往也是採取類似的行動：(一)完成任務，把事情做對(do the thing right)；(二) 自己弄清楚問題是什麼，再做出行動(pretend to do the right thing)；(三) 弄清楚老闆想要什麼，做老闆想要你完成的工作 ( do the right thing)。 原來，在 do the thing right 和 do the right thing 間，還有一個 pretend to do the right thing 。而當我想到這一點的時候，在腦中「啊」的一聲，曾經以為自己已在 do the right thing 的路上，但是在不試著去理解使用者需求的任何行動，都只是在以為自己做正確的事。 -- Old title 知識的第一桶金？知識複利效應？

 近期，上司問了我一個問題：「如果一個人專研在特定議題上，但是在這一個領域上很少人認識他，那他是否能夠稱為這一個領域的專家呢？」雖然上司的目的是要提供他個人識別專家的經驗，並教導團隊如何鏈結專家網絡。但是，這一個問題卻深深觸動了我。 不久後，在閱讀「寫作是最好的自我投資」一書時，作者 Spenser 也在文中提到： 混的不好，是因為知道你的人太少 。 那麼，所謂的專家，是指混的好的人嗎？是在特定技術領域混的好的人嗎？只要更多人知道他，他就是混的好嗎？ Spenser 給出的答案是，當一個人在特定領域獲得知名度後，將會收到更多的問題，透過不斷回答提問的過程，將會讓能力快速的進步。 特斯拉執行長馬斯克曾說，「很多時候，問題比答案難找」 1 。領域知名度會讓人收到更多的問題，那麼大量的問題必會讓人接觸到更多 對的問題 ，透過解答對的問題，將進一步推展知識或技術的進展。 在概念上，上司和 Spenser 的看法應該是一致的，換句話說，要成為 領域專家 除了硬知識與技術外，領域知名度也同樣重要，而領域知名度又將會促成專家硬知識或技術的提升。 那如何混得好呢？我試著大膽的提出一些自己想法： 學習以建構個人的知識力 透過提問，建立與領域專家的連結 定期發表自己的成果讓更多人認識你 分享成果或新資訊予提問過的專家，以深化關係 從策略上看起來很功利，但僅要能保持著對知識的敬重，在心裡敬重任何一個於成長軌跡上曾幫助過自己的人，如此一來，上述策略將可能不僅僅是一個高效的策略，也是為社會帶來更多人情味的策略。 參考資料： [1] 商業周刊。 問對問題，困難少一半！關鍵5原則練出提問力 。